7 West 7th Street
Cincinnati, Ohio 45202
U.S.A.
(513) 579-7000
Fax: (513) 579-7185

Public Company
Incorporated: 1929
Dipendenti: 56.421
Vendite: 7,08 miliardi di dollari
Borsa valori: New York
SIC: 5311 Department Stores

Federated Department Stores, Inc. è uno dei più grandi operatori americani di catene di vendita al dettaglio, con oltre 220 grandi magazzini in 26 stati. Le divisioni al dettaglio del gruppo includono: Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s e Stern’s. L’attuale combinazione di negozi si è formata alla fine degli anni ’80, quando Federated Department Stores, Inc. e Allied Stores Corporation furono acquisite e fuse dalla Campeau Corporation. La fusione, fortemente indebitata, portò il nuovo gruppo a dichiarare bancarotta secondo il capitolo 11 nel 1990. La Federated Department Stores, Inc. riorganizzata è emersa dalla bancarotta nel febbraio 1992.

Federated Department Stores, Inc. fu organizzata a Columbus, Ohio, nel 1929 come una holding per i membri fondatori F&R Lazarus & Company, la sua filiale Shillito’s, e i grandi magazzini Abraham & Straus. Il gruppo Federated fu formato e guidato da Fred Lazarus, Jr, la cui azienda omonima era il negozio al dettaglio dominante a Columbus. F&R Lazarus fu creato dal nonno di Fred, Simon. L’anziano Lazarus, un ebreo rifugiato dalle persecuzioni religiose in Germania, fondò il negozio di abbigliamento maschile nel 1851. Shillito’s, un negozio di Cincinnati acquisito da F&R Lazarus nel 1928, fu fondato nel 1830. Mentre Shillito’s era il più antico negozio a ovest delle Allegheny Mountains, era solo al quarto posto tra i negozi di Cincinnati quando fu acquistato da Lazarus. Nel giro di un anno, sotto la gestione della famiglia Lazarus, le vendite di Shillito crebbero di oltre il 50% e nel giro di un decennio il negozio aveva riconquistato il primo posto nel suo mercato urbano. L’altro membro fondatore di Federated, Abraham & Straus (A&S), fu fondato nel 1865 a Brooklyn, New York. Sarebbe cresciuta fino a diventare il leader delle vendite e dei profitti del gruppo a metà del ventesimo secolo.

Bloomingdale’s si unì al gruppo Federated nel 1930, un anno dopo l’organizzazione della Federated. Questo venerato nome della vendita al dettaglio era stato fondato nel 1872 da Lyman e Joseph Bloomingdale nell’East Side di New York. Sebbene i fratelli avessero scelto un’area della città che all’epoca era sottosviluppata, la reputazione di Bloomingdale’s di portare merce unica portò sempre più clienti al negozio. Il grande magazzino vendeva prodotti d’importazione europea già nel 1886 e divenne rapidamente un leader nell’arredamento della casa.

Durante gli anni ’30, Fred Lazarus, Jr. si guadagnò una reputazione per l’innovazione che rese la sua famiglia “il primo nome nella vendita al dettaglio”, secondo un articolo di Forbes del 1961. Alla fine degli anni ’20, il “signor Fred” istituì una divisione amministrativa del lavoro che metteva i manager di reparto a capo dell’acquisto e della vendita di tutta la merce nel loro particolare reparto. Questo portò uno spirito imprenditoriale nei singoli reparti di ogni negozio. Nel 1934, Lazarus rivoluzionò le vendite di abbigliamento al dettaglio quando adottò una tecnica di merchandising francese in cui l’abbigliamento era organizzato in base alla taglia, piuttosto che al colore, al prezzo o alla marca. Il sistema divenne uno standard industriale. Nel 1939, Fred fu una figura chiave nel convincere il presidente Roosevelt a spostare la festa del Ringraziamento al quarto giovedì di novembre. Il cambiamento di calendario estese la stagione dello shopping natalizio, dando ai dettaglianti più tempo per vendere nel periodo più intenso dell’anno.

I negozi Federated aiutarono i loro clienti durante la Grande Depressione estendendo il credito e creando una reputazione per il coinvolgimento della comunità in tempi di crisi. L’organizzazione Federated aiutò a sostenere le sue divisioni durante la Grande Depressione condividendo i loro rischi e benefici. La coalizione vagamente definita funzionò così bene che, alla fine della seconda guerra mondiale, la holding stava facendo più soldi di quanti ne potesse reinvestire con profitto nei negozi esistenti.

Con la minaccia della feroce concorrenza dei centri commerciali suburbani, Federated raggiunse un punto di svolta in cui dovette decidere se sciogliersi o formare un’organizzazione centrale orientata all’espansione. Il presidente Fred Lazarus, Jr, la cui catena aveva contribuito sostanzialmente al successo di Federated, spinse per un’organizzazione più forte, che ottenne nel giugno 1945. La sede principale di Federated fu spostata a Cincinnati, e il team di gestione centrale lavorò per conquistare un ruolo di primo piano nella rivoluzione della vendita al dettaglio del dopoguerra. Anche se la leadership della holding assunse un ruolo più aggressivo nell’amministrazione aziendale dopo il 1945, l’autonomia divisionale rimase un segno distintivo dell’organizzazione Federated per decenni.

Federated “esplose” insieme alla popolazione del dopoguerra degli anni 50 attraverso l’espansione e l’acquisizione. Nel 1956, Burdines, di Miami, divenne una divisione di Federated attraverso uno scambio di azioni ordinarie. Rikes’ e Goldsmith’s, i più grandi magazzini di Dayton, Ohio, e Memphis, Tennessee, rispettivamente, furono acquistati nel 1959. Nel corso del decennio, le vendite dei 50 negozi principali e delle 32 filiali di Federated aumentarono di oltre il 100 per cento, e il gruppo divenne la più grande e redditizia società di grandi magazzini degli Stati Uniti. I suoi membri includevano le più prestigiose catene di grandi magazzini in quasi tutte le aree metropolitane: Foley’s di Houston, Sanger’s di Dallas e Filene’s di Boston. La reputazione di haute couture dei negozi Federated aveva un prezzo elevato, che si traduceva in alti margini di profitto che rappresentavano gran parte del successo della società.

La crescita continuò negli anni ’60: a metà del decennio, le vendite annuali di Federated raggiunsero il miliardo di dollari. Le vendite aumentarono del 250% dal 1960 al 1970, raggiungendo i 2 miliardi di dollari nel 1970. Ralph Lazarus succedette a suo padre, Fred Lazarus Jr., come presidente e amministratore delegato di Federated nel 1967. Si era fatto strada attraverso i ranghi aziendali, da venditore a direttore generale del merchandising, vicepresidente per la pubblicità, vicepresidente esecutivo e infine presidente nel 1957. Nel 1965, Federated acquistò Bullock’s e I. Magnin, due grandi magazzini di lusso con sede in California. La Federal Trade Commission impose a Federated un decreto di consenso a seguito degli acquisti, cosicché alla società fu proibito di acquisire altri grandi magazzini fino al 1970.

Siccome l’espansione della società tramite acquisizioni era limitata, Ralph Lazarus guidò Federated nell’industria dei supermercati nel 1968 con l’acquisto di Ralph’s Industries, una catena di supermercati della costa occidentale che serviva mercati di alto reddito. La catena aveva 65 negozi che contribuivano al dieci per cento delle vendite totali di Federated alla fine del decennio. Federated entrò anche nel merchandising di massa durante gli anni ’60, con la creazione dei discount Gold Circle nel 1968. La piccola catena Gold Circle contava cinque negozi a Columbus e Dayton alla fine del decennio.

Tuttavia, il successo di Federated non fu ininterrotto. Nel 1971, il gruppo vendette la sua catena Fedway ad un concorrente, Dillard Department Stores, per 6 milioni di dollari in contanti. Fedway era stata creata nel 1951 per trarre vantaggio dagli spostamenti della popolazione verso sud. I suoi negozi rappresentavano una nuova direzione per Federated, una mossa nei piccoli, ma fiorenti mercati del “sunbelt”: Texas, Arizona e California. Fedway raggiunse l’apice a metà degli anni ’60 con 11 negozi e oltre 30 milioni di dollari di vendite annuali. Dopo quel punto, la catena fu superata da rivenditori più grandi e più esperti come Sears & Roebuck, Montgomery Ward e J.C. Penney. Quando fu liquidata, il volume delle vendite di Fedway era sceso a 13 milioni di dollari e la catena si era ridotta a sei negozi.

La catena Federated crebbe notevolmente negli anni ’70. Il reddito netto aumentò da 91,1 milioni di dollari nel 1970 a 277,7 milioni di dollari nel 1979, e le vendite quasi triplicarono in quel periodo fino a 6,3 miliardi di dollari. La crescita fu stimolata da un’acquisizione di 2,2 miliardi di dollari che quasi raddoppiò il numero di negozi del gruppo fino a oltre 350 unità. Questa crescita è stata doppiamente sorprendente alla luce delle punitive recessioni che si sono susseguite per tutti gli anni ’70. Parte del successo duraturo di Federated derivava dal fatto che la maggior parte della sua clientela di classe superiore non era così colpita dalla crisi economica come gli acquirenti della classe operaia.

Il gruppo fece un’acquisizione cruciale nel 1976 quando l’acquisto di Rich’s Inc. gli diede un punto d’appoggio nella vendita al dettaglio nel sud-est. Lo scambio di azioni per 157 milioni di dollari diede a Federated un’istituzione di 109 anni, con sede ad Atlanta, con 11 grandi magazzini, tre boutique Rich’s II e 11 discount Richway ad Atlanta, Birmingham, Alabama e Charlotte, North Carolina. La catena Rich’s ottenne il sostegno finanziario della più grande catena di grandi magazzini d’America, con risorse che promettevano di espandere la divisione in tutto il sud.

Federated espanse anche le sue catene stabilite in modo più aggressivo. Nel 1976, Bloomingdale’s aprì il suo primo negozio full-line al di fuori del mercato di New York, in un sobborgo di Washington, D.C. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s, e altre divisioni stavano anche progettando filiali regionali e cross-country lontano dai loro tradizionali mercati metropolitani. Per esempio, Bullock’s, con sede a Los Angeles, si trasferì in Arizona nel 1977.1. Magnin pianificò di aggiungere cinque nuovi negozi e di diventare nazionale tra il 1976 e il 1980. Filene’s, un negozio di Boston, si trasferì nel New Hampshire, e Shillito’s, con sede a Cincinnati, aveva tre negozi nel Kentucky nel 1977. I nuovi negozi furono costruiti il 20% più piccoli del solito per spremere più profitti da meno spazio. La tradizione di autonomia divisionale di Federated lasciò il posto a una supervisione più centralizzata.

Ma la crescita di Federated fu contrastata da divisioni in difficoltà per tutti gli anni ’70. Nei primi anni del decennio, la più grande unità e produttrice di dollari di Federated, l’originale negozio Abraham & Straus di Brooklyn, fece crollare l’intera divisione A&S. Alcuni dei problemi della divisione erano fuori dal suo controllo, come un cambiamento demografico che erodeva la sua base di clienti tradizionalmente benestanti. Mentre gli abitanti della classe media di Brooklyn fuggivano nei sobborghi, venivano rimpiazzati da una popolazione impoverita con poco interesse per la merce costosa di A&S. Molti dei nuovi residenti erano anche attratti da un grande centro commerciale regionale a pochi chilometri di distanza. Inoltre, la direzione della catena aveva trascurato il suo negozio di Brooklyn, vecchio di 100 anni e di 1,5 milioni di piedi quadrati. Nel 1973, sia le vendite che i profitti di A&S si erano stabilizzati, e due anni dopo, i profitti prima delle tasse di A&S erano scesi di un inquietante 45%. La catena ha lanciato un rimodellamento completo nel tentativo di riconquistare i suoi clienti di medio reddito.

Ralph’s, la catena di supermercati di 98 unità con sede a Los Angeles, ha vacillato per la maggior parte del decennio, poiché la direzione si è impegnata tiepidamente in questo settore competitivo. Anche se Ralph’s era riconosciuto come uno dei negozi di alimentari più produttivi e intraprendenti del paese, cadde vittima di costose guerre dei prezzi in California nel 1976 e 1977. La catena di alimentari alla fine si ritirò nella sua regione d’origine, chiudendo 18 negozi dopo aver fallito nella California settentrionale.

I lunghi tentativi di diversificazione di Federated nel merchandising di massa, iniziati negli anni ’60, raccolsero risultati poco entusiasmanti negli anni ’70. Gold Circle, che doveva diventare un discount di 200 unità, aveva solo 42 unità nel 1981. Aveva avuto problemi dopo essersi espanso in California con sette negozi nel 1976 e 1977. Prima dell’espansione, la catena era stata limitata a Cleveland, Columbus, Cincinnati e Rochester, New York. Gli alti costi di avviamento e l’assenza di profitti nelle unità occidentali delusero i funzionari Federated, che avevano sottovalutato la concorrenza di K Mart e Target. Entro la fine del decennio, Gold Circle era destinato a ritirarsi completamente dal mercato californiano.

Due tendenze del settore minacciarono anche la posizione dominante di Federated nella vendita al dettaglio. I negozi specializzati iniziarono ad ampliare il loro appeal, attirando sempre più acquirenti di alto livello. Allo stesso tempo, Sears, J.C. Penney e altri commercianti di massa stavano migliorando i loro negozi per attrarre acquirenti più facoltosi. Federated sentì la stretta tra queste due forze: i profitti della società nel 1979 ristagnarono a 179,9 milioni di dollari, anche se le vendite erano aumentate del dieci per cento a 5,4 miliardi di dollari.

Quando Howard Goldfeder fu elevato da presidente a amministratore delegato, succedendo a Ralph Lazarus nel 1981, fissò quote esigenti di ritorno sugli investimenti come prerequisito per un’ulteriore espansione. Inoltre, ha istituito sette nuove strategie per indurre Federated a riprendere la sua posizione di innovatore della vendita al dettaglio. Queste includevano: l’ampliamento della quota di mercato attraverso promozioni più aggressive e inventari più profondi; il rinnovamento delle unità chiave nei mercati principali; l’espansione dei grandi magazzini nella sunbelt in forte crescita; la coltivazione di nuove divisioni; la garanzia di un minore turnover del management; il riposizionamento e l’espansione dei supermercati Ralph’s; la cessione o la fusione delle unità meno redditizie.

Nonostante, alcuni analisti del settore criticarono Federated, e specialmente Goldfeder, per aver tentato di dominare troppi segmenti dell’industria della vendita al dettaglio. Mentre i rivali Dayton-Hudson e R. H. Macy’s si concentrarono sul merchandising di massa o sulla vendita al dettaglio di lusso, Federated distribuì i suoi investimenti e i suoi margini di profitto su una vasta gamma di concetti. Con il passare del decennio, il ritorno sul capitale di Federated ristagnò e il suo prezzo delle azioni diminuì. Alla fine degli anni ’80, l’azienda era matura per un’acquisizione ostile; non era abbastanza forte per comandare un alto prezzo delle azioni, ma non era abbastanza debole da non poter essere aiutata.

Nel 1988, Federated fu acquisita da Campeau Corporation. Successivamente, le divisioni Bullock’s e I. Magnin di Federated furono vendute alla concorrente R. H. Macy Corp. e le divisioni Foley’s e Filene’s furono vendute ad altri rivenditori. Inoltre, il quartier generale di Allied Stores Corporation fu spostato da New York a Cincinnati per essere consolidato con Federated. Allied era stata fondata nel 1935 per succedere a Hahn Department Stores, Inc. una holding che gestiva i negozi Jordan Marsh di Boston, tra gli altri. Allied era stata determinante nella creazione del primo centro commerciale regionale degli Stati Uniti nel 1950, e aveva acquisito i grandi magazzini Stern Brothers e Block’s nel corso della sua storia.

Robert Campeau Corporation aveva acquisito Allied per 3,6 miliardi di dollari in un’acquisizione ostile del 1986, finanziata dal debito. Poi ha preso in prestito 6,5 miliardi di dollari-97% del prezzo di acquisto per comprare Federated nel 1988. Campeau aveva programmato i suoi pagamenti del debito del 1989 secondo le proiezioni di profitto di 740 milioni di dollari. Tuttavia, Federated guadagnò solo 372 milioni di dollari quell’anno, e i creditori di Campeau chiesero a gran voce i 627 milioni di dollari che erano loro dovuti. Il 15 gennaio, Federated e Allied presentarono la seconda più grande bancarotta non bancaria mai registrata e la più grande e complessa ristrutturazione nel commercio al dettaglio.

Nel corso dei due anni di riorganizzazione, Federated e Allied si fusero e tagliarono tutti i legami con Campeau Corporation. Più di 40 negozi furono liquidati. Federated scambiò 8,2 miliardi di dollari di debito per 850 milioni di dollari in contanti, più 2,8 miliardi di dollari di nuovo debito e 92 milioni di azioni nuove valutate 2,3 miliardi di dollari. Più di 2 miliardi di dollari di debito furono condonati, ma la nuova Federated era ancora bloccata con 3,5 miliardi di dollari di debito sul suo bilancio. La nuova entità vantava 220 grandi magazzini in 26 stati e vendite annuali di circa 7 miliardi di dollari. Un nuovo amministratore delegato, Allen Questrom, guidò la riorganizzazione. Era stato determinante nel risanamento della travagliata divisione Rich’s di Federated negli anni ’80 ed era stato salutato come uno dei migliori leader della vendita al dettaglio degli anni ’90.

Insieme al presidente di Federated James A. Zimmerman, Questrom istituì misure di riduzione dei costi che andarono a beneficio di Federated e dei suoi clienti nei primi mesi dopo la riorganizzazione. SABRE, un sistema di elaborazione dei dati, e FACS, l’operazione dei servizi di credito, aiutarono a centralizzare le vendite, il credito e la tracciabilità dell’inventario, promuovendo al contempo le economie di scala. La fusione delle operazioni di fondo di Abraham & Straus e Jordan Marsh ha fatto risparmiare a Federated 25 milioni di dollari all’anno senza sconvolgere l’immagine di entrambe le catene. Una parte dei risparmi realizzati con queste misure è stata trasferita agli acquirenti più esigenti degli anni ’90. Alcuni osservatori dell’industria hanno citato l’impegno di Questrom per il GMROI (margine lordo di ritorno sull’investimento), una nuova, ma affidabile misura di performance per i grandi magazzini, come un’altra ragione di grande fiducia nella nuova Federated.

In pochi mesi dalla sua risalita dal fallimento, Federated fece una delle più grandi offerte pubbliche iniziali di Wall Street del 1992. Il gruppo aveva previsto di offrire 40 milioni di azioni e di usare il ricavato per prepagare una parte del suo debito a lungo termine, ma fu piacevolmente sorpreso quando le domande per 50 milioni di azioni si riversarono, permettendo così alla società di generare più di 500 milioni di dollari. Nel 1992, Federated ha prepagato quasi 1 miliardo di dollari del suo debito. Durante i primi sei mesi del 1993, la società è stata in grado di ritirare 355 milioni di dollari del suo debito obbligazionario più costoso. Il risparmio sugli interessi permise a Federated di aumentare il suo budget 1993-96 per il rinnovamento dei negozi e le aperture di 461 milioni di dollari, portandolo a 1,2 miliardi di dollari.

Nel gennaio 1994 Federated stava tentando di acquistare la R. H. Macy & Company, che era stata in bancarotta, acquisendo una grande parte del debito di Macy. La fusione avrebbe comunque richiesto l’approvazione del tribunale fallimentare.

Società principali

Abraham & Straus/Jordan Marsh; Bloomingdale’s; The Bon Marche; Burdines; Lazarus; Rich’s/Goldsmith’s; Stern’s.

Altre letture

“Bloomingdale’s celebra un secolo”, Stores, novembre 1972, p. 10.

Chakravarty, Subrata N, “Federated sceglie di non scegliere”, Forbes, 8 aprile 1985, pp. 82, 86-87.

Cobleign, Ira U., “Federated Department Stores, Inc. The Commercial and Financial Chronicle, 31 luglio 1969, p. 393.

“Fadeout for Fedway,” Dun’s, ottobre 1971, p. 60.

“Federated: Blue Chip Retailer”, Financial World, 22 marzo 1972, p. 6.

“Federated’s Push to Improve Profitability”, Business Week, 6 luglio 1981, pp. 44-46.

“Federated: The Most Happy Retailer Grows Faster and Better”, Business Week, 18 ottobre 1976, pp. 74-77, 80.

Feinberg, Phyllis, “Federated Finesses Recession”, The Commercial and Financial Chronicle, 27 ottobre 1957, pp. 1, 3.

“The First Family of Retailing”, Forbes, 15 marzo 1961, pp. 19-22.

Jereski, Laura, “Damn the Torpedoes,” Forbes, 10 giugno 1991, p. 66.

Klokis, Holly, “Retailing’s Grande Dame: Cloaked in New Strategies,” Chain Store Age Executive, marzo 1985, pp. 18-20.

Loomis, Carol J., “The Biggest, Looniest Deal Ever,” Fortune, 18 giugno 1990, pp. 48-72.

“Optimism at Federated,” New York Times, 24 maggio 1993, p. D3.

“Ralph Lazarus of Federated,” Stores, gennaio 1974, pp. 2-3.

Reda, Susan, “Staying in Tune: Allen Questrom, Chairman and CEO, Federated Dept. Stores,” Stores, settembre 1992, pp. 18-24.

Rosenberg, Hillary, “Life Among the Ruins,” Institutional Investor, giugno 1990, pp. 92-94 +.

“A Southern Bastion Falls to Federated,” Business Week, 26 luglio 1976, pp. 43-44.

“This Peacock Won’t be Tomorrow’s Feather Duster”, Forbes, 15 giugno 1957, pp. 24-33.

“Where ‘Beautiful People’ Find Fashion”, Business Week, 2 settembre 1972, pp. 44, 45.

Zinn, Laura, e Michele Galen, “Short Chapter, Happy Ending,” Business Week, 10 febbraio 1992, pp. 126-127.

-April S. Dougal