Andare a negoziare con qualcuno che ha più potere di te può essere una prospettiva scoraggiante. Sia che stiate chiedendo al vostro capo un nuovo incarico o tentando di concludere un importante affare con un cliente, il vostro approccio alla negoziazione può influenzare drasticamente le vostre possibilità di successo. Come puoi fare il miglior caso per quello che vuoi?

Cosa dicono gli esperti
“C’è spesso forza nella debolezza”, dice Margaret Neale, Adams Distinguished Professor of Management alla Stanford Graduate School of Business. Avere potere in genere riduce la capacità di una persona di capire come gli altri pensano, vedono e sentono, quindi essere nella posizione meno potente in realtà ti dà una migliore posizione di vantaggio per valutare con precisione ciò che l’altra parte vuole e come si può fornire meglio. E quando si fanno i compiti a casa, spesso si scopre di aver “sottovalutato il proprio potere, e sopravvalutato il loro”, dice Jeff Weiss, un partner di Vantage Partners, una società di consulenza con sede a Boston specializzata in trattative aziendali e gestione delle relazioni, e autore del prossimo HBR Guide to Negotiating. Ecco come negoziare per avere successo.

Farsi coraggio
“Spesso abbiamo paura della minaccia della concorrenza”, dice Weiss. Ci preoccupiamo che ci siano altri cinque candidati che vengono intervistati per un lavoro, o altri sei fornitori che possono ottenere un contratto, e di conseguenza abbassiamo le nostre richieste. Fate un’indagine approfondita per capire se queste preoccupazioni sono reali, e considerate quali capacità e competenze portate al tavolo che gli altri candidati non hanno. L’altra parte sta negoziando con voi per un motivo, dice Neale. “Il tuo potere e la tua influenza derivano dalle proprietà uniche che porti all’equazione.”

Capire i tuoi obiettivi e i loro
Fai una lista di ciò che vuoi dalla negoziazione, e perché. Questo esercizio vi aiuterà a determinare ciò che vi farebbe andare via, in modo da costruire la vostra strategia entro termini accettabili. Altrettanto se non più cruciale è “capire cosa è importante per l’altra parte”, dice Neale. Studiando le motivazioni, gli ostacoli e gli obiettivi della vostra controparte, potete inquadrare i vostri obiettivi non come cose a cui stanno rinunciando a voi, ma “come soluzioni a un problema che hanno.”

Preparare, preparare, preparare
“La cosa più importante è essere ben preparati,” dice Weiss. Questo implica un brainstorming in anticipo di soluzioni creative che funzioneranno per entrambe le parti. Per esempio, se l’altra parte non vuole spostarsi dal suo punto di prezzo, una delle vostre proposte potrebbe essere un contratto a più lungo termine che dia loro il prezzo che vogliono ma vi garantisca entrate per un periodo di tempo più lungo. Volete anche avere dati o precedenti passati a vostra disposizione per aiutarvi a fare il vostro caso. Se un potenziale cliente dice che ti pagherà X per un lavoro, aver fatto la tua ricerca ti permette di controbattere con: “Ma le ultime tre persone che hai contrattato con esperienza simile sono state pagate Y”. La preparazione vi dà le informazioni di cui avete bisogno per “ottenere più di quello che volete”, dice Neale.

Ascoltare e fare domande
Due delle strategie più potenti che potete impiegare sono ascoltare bene, il che costruisce la fiducia, e porre domande che incoraggiano l’altra parte a difendere le loro posizioni. “Se non possono difenderla, hai spostato un po’ il potere”, dice Weiss. Se il tuo capo dice che non pensa che tu sia l’aggiunta giusta per un nuovo progetto, per esempio, chiedi: “Come sarebbe quella persona? Armati di queste informazioni, dice Neale, “potete mostrargli che avete quegli attributi o il potenziale per essere quella persona.”

Mantieni la calma
Uno dei più grandi errori che una persona meno potente può fare in una trattativa è diventare reattivo o prendere il tono negativo dell’altra persona personalmente. “Non imitare il cattivo comportamento”, dice Weiss. Se l’altra parte fa una minaccia, e voi rispondete con una minaccia, “avete finito”. Mantenete la vostra parte della discussione concentrata sui risultati, e resistete alla tentazione di confondere voi stessi con la questione in questione, anche se i negoziati comportano l’assegnazione di un valore a voi o al vostro prodotto. “Sappiate quali sono i vostri obiettivi e indirizzate la vostra strategia a quello e non al comportamento dell’altra persona. Devi giocare la negoziazione a modo tuo”, dice Weiss.

Mantieni la flessibilità
I migliori negoziatori si sono preparati abbastanza da capire “l’intero terreno piuttosto che un singolo sentiero attraverso i boschi”, dice Weiss. Questo significa che non sarete limitati ad una singola strategia di dare e avere, ma a più manovre man mano che la trattativa procede. Se l’altra parte fa una richiesta, chiedete loro di spiegare la loro logica. Suggerite di prendersi qualche minuto per un brainstorming di soluzioni aggiuntive, o chiedete se gli sono mai stati concessi i termini che stanno chiedendo. Mantenere la flessibilità nelle vostre mosse significa che potete modellare meglio una soluzione che non è solo buona per voi, dice Neale, ma li fa anche “sentire come se avessero vinto.”

Principi da ricordare

Fare:

• Mettiti nei loro panni – è cruciale capire cosa è importante per l’altra parte
• Ricorda il tuo valore – sei al tavolo per una ragione
• Fai domande – otterrai una preziosa comprensione delle loro motivazioni e interessi

Non:

• Far finta di niente – niente batte una buona preparazione
• Dipendere da una singola strategia – sviluppa una serie di risposte per spingere la negoziazione a tuo favore
• Copia il comportamento aggressivo – se fanno minacce o richieste, attieniti ai tuoi obiettivi

Caso di studio #1: Fai i tuoi compiti
Ben Koeneker sapeva che le probabilità erano contro di lui. All’epoca era il capo dello sviluppo del business per una società di telecomunicazioni del Midwest, stava cercando di convincere Siemens, il conglomerato elettronico multimiliardario, a dare alla sua azienda un contratto di distribuzione esclusiva per un nuovo prodotto di comunicazione aziendale. A quel tempo, la sua azienda da 28 milioni di dollari era conosciuta più per la ristrutturazione che per la distribuzione. “Eravamo piccoli”, dice. “Eravamo la formica che gridava all’elefante”.

Koeneker ha fatto una grande quantità di ricerche prima di sedersi al tavolo. Ha fatto ricerche sui prodotti Siemens e sul perché i loro attuali canali di distribuzione non funzionavano bene. Si è anche assicurato di sapere che la sua stessa azienda poteva fornire su ogni livello, preparando le controargomentazioni per qualsiasi dubbio che potesse sorgere. “Sapevo che non potevamo fingere di poter fare qualcosa che non potevamo fare”, dice.

Quando i negoziati sono iniziati, ha enfatizzato i pro del modello di distribuzione della sua azienda, piuttosto che i contro che riteneva esistessero nel metodo attuale di Siemens. “Se si passa troppo tempo a parlare degli aspetti negativi, si sta fondamentalmente dicendo loro che stanno facendo male i loro affari”. Ha anche sottolineato che firmare con la sua azienda avrebbe liberato denaro da dedicare al marketing, che sapeva dalla sua ricerca era qualcosa che Siemens voleva.

Un punto di svolta è arrivato quando un alto dirigente Siemens ha detto che mentre era impressionato dalla proposta, si chiedeva se l’azienda di Koeneker potesse scalare efficacemente se la linea di prodotti fosse decollata. Due rivali dell’azienda di Koeneker, disse il dirigente, erano più grandi e potevano gestire più facilmente la crescita. “Mi sono rivolto a lui e gli ho detto: ‘Queste due aziende sono interessate a distribuire il vostro prodotto in questo momento? racconta Koeneker. “Sapevo già la risposta dalla mia ricerca che quelle aziende avevano rifiutato”. Ha continuato aggiungendo che anche se la sua azienda era piccola, era meglio pensare ad una “boutique”, con la capacità unica di concentrarsi completamente sul marchio Siemens.

Poco dopo, hanno firmato il contratto.

Caso di studio #2: Conosci il tuo valore
La manager coach Ginger Jenks non voleva perdere il suo cliente. Michael* le aveva chiesto di lavorare su un progetto di consulenza collaterale, ma si rifiutava di accettare la tariffa proposta. Anche se le aveva pagato la sua solita tariffa per diversi anni, è andato in “modalità di negoziazione dura” per il lavoro extra, dice Jenks. “Mi ha detto che poteva trovare qualcun altro per meno di un terzo del mio prezzo”

Jenks apprezzava che Michael continuasse a lavorare, ma sapeva di non essere disposta ad abbassare la sua tariffa. “Ero abbastanza sicura che lui volesse che io facessi il lavoro”, dice, “ed ero certa che non volevo sentirmi ‘tagliata fuori’ dal progetto”. Ha deciso che la sua strategia più forte era di non prendere sul personale il fatto che lui si stesse comportando in modo così offensivo per il suo prezzo. “Sapevo che era solo una tattica di negoziazione da parte sua.”

Quando si incontrarono di nuovo per discutere i termini, Jenks rimase fedele alla sua proposta iniziale. Lei sapeva, sentendolo raccontare storie di trattative passate, che lui rispettava la forza e la tenacia. Sapeva anche che lui apprezzava il buon lavoro sopra ogni altra cosa, e probabilmente non voleva il fastidio di trovare qualcuno di nuovo.

Al tavolo, Jenks sottolineò la loro grande esperienza insieme, suggerendo che se avesse potuto trovare qualcuno che potesse fare un buon lavoro come lui sapeva che lei avrebbe fatto, avrebbe dovuto andare altrove. Per tutto il tempo, Jenks ha ricordato a se stessa che negoziare “è un po’ come uscire insieme”, dice. “Se sei troppo interessato, perdi potere. Ma se riesci a rimanere tranquillamente interessato ma ancora distaccato, questo crea potere”.

Michael ci pensò su per qualche giorno, e poi accettò la proposta originale di Jenks. “È fondamentale ricordare che anche tu hai qualcosa che l’altra persona vuole”, dice. “Anche se non sei nella posizione di potere, hai qualcosa da offrire.”

*non è il suo vero nome

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