©
Jaap2

Tehdä paras siirto Cynefinin viitekehyksen avulla.

Tehokkaimmat johtajat tajuavat, että ongelmanratkaisu ei ole mikään yhden koon prosessi. He tietävät, että heidän toimintansa riippuu tilanteesta, ja he tekevät parempia päätöksiä mukauttamalla lähestymistapansa muuttuviin olosuhteisiin.

Mutta mistä tiedät, mitä lähestymistapaa sinun pitäisi käyttää tietyssä tilanteessa? Ja miten voit välttää väärän päätöksen tekemisen?

Tässä artikkelissa tarkastelemme Cynefin-viitekehystä, työkalua, joka auttaa sinua tekemään parempia päätöksiä arvioimalla tilannetta, jossa olet.

Työkalusta

Cynefin, joka lausutaan ”ku-nev-in”, on walesin kielen sana, joka käännetään sanoiksi ”paikkakunta” tai ”elinympäristö”. Sitä voidaan kuitenkin käyttää myös kuvaamaan tilanteemme ja henkilöhistoriamme elementtejä, jotka vaikuttavat ajatuksiimme ja päätöksiimme tavoilla, joita emme ymmärrä.

Tutkija David J. Snowden käytti sanaa kuvaamaan vuonna 1999 kehittämäänsä viitekehystä, joka perustuu tietämyksen hallinnan ja organisaatiostrategian käsitteisiin. Yhdessä kollegansa Mary Boonen kanssa hän julkaisi viitekehyksen Harvard Business Review -lehden marraskuun 2007 numerossa.

Cynefin-kehys (kuva 1 alla) on ongelmanratkaisutyökalu, joka auttaa asettamaan tilanteet viiteen ”alueeseen”, jotka on määritelty syy-seuraussuhteiden avulla. Tämä auttaa sinua arvioimaan tilannetta tarkemmin ja reagoimaan asianmukaisesti.

Cynefin-viitekehystä voi käyttää monissa eri tilanteissa ongelman tai päätöksen luokitteluun ja sen mukaiseen reagointiin. Siitä on hyötyä esimerkiksi tuotekehityksessä, markkinoinnissa ja organisaatiostrategiassa. Se voi myös auttaa sinua tekemään parempia päätöksiä kriisitilanteissa tai hätätilanteissa.

Se auttaa sinua välttämään saman johtamistyylin tai päätöksentekotavan käyttämistä kaikissa tilanteissa – virhe, joka voi tulla kalliiksi tiimillesi tai organisaatiollesi – rohkaisemalla sinua olemaan joustava ja sopeutumiskykyinen päätöksiä tehdessäsi ja mukauttamaan johtamistyylisi olosuhteisiin sopivaksi.

Viisi osa-aluetta

Katsotaanpa kutakin viidestä osa-alueesta yksityiskohtaisemmin.

Yksiselitteiset tilanteet – ”Parhaiden käytäntöjen osa-alue”

”Yksiselitteisissä” tilanteissa vaihtoehtosi ovat selkeitä ja syy-seuraussuhteet ovat ilmeisiä kaikille osapuolille.

Tässä tilanteessa on usein olemassa selvät vaiheet, jotka sanelevat prosessin seuraavan vaiheen. Esimerkiksi neuvontapalveluissa tai puhelinpalvelukeskuksissa esiintyvät ongelmat ovat usein ennakoitavissa, ja useimpien ongelmien käsittelyyn on olemassa prosessit.

Snowden väittää, että ilmiselvien päätösten tekemiseen tarvitaan ”Aisti – luokittele – reagoi”. Yksinkertaisesti sanottuna sinun pitäisi arvioida tilanne, luokitella sen tyyppi ja perustaa vastauksesi sitten parhaaseen käytäntöön. Usein on olemassa yksi vakiintunut ”oikea” vastaus, joka perustuu olemassa olevaan prosessiin tai menettelyyn.

On kuitenkin olemassa vaara, että ilmiselviä asiayhteyksiä yksinkertaistetaan liikaa. Näin tapahtuu usein silloin, kun johtajat tai koko organisaatio kokee menestystä ja tulee sitten itsetyytyväiseksi. Tämän välttämiseksi on varmistettava, että käytössä on selkeät viestintäkanavat, jotta tiimin jäsenet voivat raportoida kaikista tilanteista, jotka eivät sovi mihinkään vakiintuneeseen kategoriaan.

Toinen haaste on se, että johtajat eivät ehkä ole vastaanottavaisia uusille ideoille aiempien kokemusten ja menestyksen vuoksi. Jotkut saattavat esimerkiksi automaattisesti olettaa, että aiemmat ratkaisut toimivat jälleen. Tämän voittaaksesi pysy avoimena uusille ideoille ja ole valmis tavoittelemaan innovatiivisia ehdotuksia.

Komplisoituneet asiayhteydet – ”Asiantuntijoiden aluetta”

”Komplisoituneisiin” ongelmiin saattaa olla useita ”oikeita” ratkaisuja. Tällöin syyn ja seurauksen välillä on selkeä yhteys, mutta se ei välttämättä ole kaikkien nähtävissä, koska ongelma on… monimutkainen. Saatat esimerkiksi nähdä useita ongelman oireita, mutta et tiedä, miten se korjataan.

Päätöksentekotapa on tässä tapauksessa ”Havaitse – Analysoi – Reagoi”. Toisin sanoen sinun on arvioitava tilanne, analysoitava se, mitä tiedetään (usein asiantuntijoiden avulla), ja päätettävä parhaasta reaktiosta hyvien käytäntöjen avulla.

Johtajat saattavat luottaa monimutkaisissa tilanteissa liikaa asiantuntijoihin ja samalla hylätä tai jättää huomiotta muiden ihmisten luovat ratkaisut. Tästä selviytyäksesi kokoa tiimi, jossa on ihmisiä monenlaisista taustoista (myös kapinallisia ja toisinajattelijoita), ja käytä työkaluja, kuten Crawfordin Slip Writing -menetelmää, varmistaaksesi, että kaikkien näkemykset tulevat kuulluiksi.

Kompleksiset tilanteet – ”Emergenssin alue”

Kompleksisissa tilanteissa saattaakin olla mahdotonta yksilöidä yhtä ainoaa ”oikeaa” ratkaisua tai havaita syy-seuraussuhteita. Snowdenin ja Boonen mukaan monet liiketoimintatilanteet kuuluvat tähän kategoriaan.

Kompleksiset kontekstit ovat usein arvaamattomia, ja paras lähestymistapa tässä tapauksessa on ”Tutki – tunnista – reagoi”. Sen sijaan, että yrittäisi hallita tilannetta tai vaatisi toimintasuunnitelmaa, on usein parasta olla kärsivällinen, etsiä malleja ja rohkaista ratkaisun syntymistä.

Voi olla hyödyllistä tehdä liiketoimintakokeiluja näissä tilanteissa ja hyväksyä epäonnistuminen osana oppimisprosessia. Varmista, että käytössäsi on prosesseja, jotka ohjaavat tiimisi ajattelua – yksinkertaisetkin säännöt voivat johtaa parempiin ratkaisuihin kuin minkäänlainen ohjaus.

Kommunikaatio on tässäkin tärkeää. Kokoa monipuolinen joukko ihmisiä, jotta he voivat keksiä innovatiivisia ja luovia ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin. Käytä aivoriihityökaluja, kuten satunnaissyöttöä tai provokaatiota, uusien ideoiden synnyttämiseen ja rohkaise tiimiäsi keskustelemaan mahdollisuuksista.

Löydätkö tämän artikkelin hyödylliseksi?

Oppiaksesi muita 45 ongelmanratkaisutaitoa, kuten tämän, voit liittyä Mielentyökalut-klubiin.

Liity Mielentyökalut-klubiin jo tänään!

Tilaa uutiskirjeemme

Tule joka viikko saamaan uusia urataitoja sekä uusimmat tarjouksemme ja ladattavan, ilmaiseksi ladattavan Henkilökohtaisen kehittymissuunnitelman -työkirjan.

Lue tietosuojaselosteemme

Kaoottiset tilanteet – ”Nopean reagoinnin alue”

”Kaaoottisissa” tilanteissa syyn ja seurauksen välillä ei ole mitään suhdetta, joten ensisijainen tavoitteesi on luoda järjestys ja vakaus. Kriisi- ja hätätilanneskenaariot kuuluvat usein tälle alueelle.

Päätöksentekotapa on tällöin ”Toimi – Havaitse – Vastaa”. Sinun on toimittava päättäväisesti puuttuaksesi kiireellisimpiin ongelmiin, aistitaksesi, missä on vakautta ja missä ei, ja reagoidaksesi sitten siirtääksesi tilanteen kaaoksesta monimutkaisuuteen.

Kaoottisissa tilanteissa menestyksekkäästi navigoidaksesi suorita riskianalyysi mahdollisten riskien tunnistamiseksi, aseta ne tärkeysjärjestykseen riskinvaikutus-/todennäköisyystaulukon avulla ja varmistaaksesi, että sinulla on kattava kriisisuunnitelma valmiina. Kaikkiin tilanteisiin on mahdotonta varautua, mutta tunnistettaviin riskeihin varautuminen on usein hyödyllistä.

Luotettava tieto on kriittisen tärkeää epävarmoissa ja kaoottisissa tilanteissa, joten varmista, että osaat kommunikoida kriisitilanteessa.

Häiriö

Voi olla erittäin vaikeaa tunnistaa, milloin olet ”häiriötilanteessa”. Tällöin ei ole selvää, mikä neljästä muusta osa-alueesta on hallitseva, ja ihmiset luottavat yleensä päätöksentekotekniikoihin, jotka ovat tuttuja ja mukavia. Ensisijainen tavoitteesi tässä tilanteessa on kerätä lisää tietoa , jotta voit siirtyä tunnetulle osa-alueelle ja ryhtyä sitten asianmukaiseen toimintaan.

Esimerkki

José ja hänen tiiminsä toivat hiljattain markkinoille uuden innovatiivisen e-lukulaitteen. Siinä on kuitenkin ilmennyt ongelma, eikä kukaan ole yhtä mieltä siitä, mikä sen aiheuttaa. Tyytymättömät asiakkaat palauttavat tuotteen, ja yrityksen maine on kärsinyt. José hallitsee useita ongelmia. Hänen on autettava tiimiään selvittämään ongelman syy, jotta se voidaan korjata, hän tekee yhteistyötä markkinoinnin kanssa asiakkaiden korvausten maksamiseksi ja vastaa tiedotusvälineiden kysymyksiin e-lukijan ongelmasta.

Hän käyttää Cynefin-viitekehystä saadakseen paremman käsityksen tilanteesta, ja hän luokittelee sen ”monimutkaiseksi”, mikä tarkoittaa, että hänen on omaksuttava Sense – Analyze – Respond -lähestymistapa.

Siten hän kutsuu tutkimus- ja kehitystoiminnan, tietotekniikan ja valmistuksen asiantuntijoita auttamaan häntä ongelman diagnosoinnissa. Työskennellessään tiiviisti hänen tiiminsä kanssa nämä asiantuntijat listaavat laatuongelmat ja keskittyvät sitten jokaiseen niistä erikseen löytääkseen ongelman perimmäisen syyn.

Monien päivien analyysin jälkeen kaikki ovat yhtä mieltä siitä, että ongelma johtuu kuivista juotosliitoksista. Työskennellessään yhdessä konsultit ja Josén tiimi laativat selkeän suunnitelman ongelman ratkaisemiseksi ja sen varmistamiseksi, ettei virheellisiä e-lukulaitteita enää toimiteta.

Keskeiset kohdat

Cynefin-kehyksen kehitti David J. Snowden vuonna 1999. Sen tarkoituksena on auttaa johtajia ymmärtämään, että jokainen tilanne on erilainen ja vaatii ainutlaatuista lähestymistapaa päätöksentekoon.

Kehyksessä hahmotellaan viisi tilannekohtaista aluetta, jotka määritellään syy-seuraussuhteilla. Ne ovat:

• Yksiselitteinen.
• Komplisoitunut.
• Kompleksinen.
• Kaoottinen.
• Häiriö.

Kullakin näistä osa-alueista on erityinen päätöksentekomenetelmä, joka auttaa hahmottamaan tilannetta paremmin ja valitsemaan tarkoituksenmukaisimman tavan edetä.

Sovella tätä elämääsi

Harjoittele Cynefinin viitekehyksen käyttämistä seuraavan kerran, kun sinulla on tärkeä päätös tehtävänä työssäsi. Pyri tunnistamaan oikein, millä alalla olet, ja käytä sopivaa päätöksentekotapaa tiedon käsittelyyn ja etenemiseen.