High Output Managementia on pitkään pidetty eräänlaisena johtamisen ”raamattuna”, minkä vuoksi luultavasti vastustin sen lukemista niin pitkään. Intelin entisen hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan Andrew Groven kirjoittama kirja on tiheä käsitteistä (toisin kuin monet johtamiskirjat, jotka sen sijaan pyrkivät myymään vain suoraviivaisen idean toistamalla sitä useaan kertaan). Kaiken kaikkiaan virkistävää luettavaa, lähinnä siksi, että siinä keskitytään johtamiseen eikä niinkään kaikkialla läsnä olevaan Leadership-sanaan. Luultavasti siksi, että kirja on insinöörin insinööreille kirjoittama, se on läpikotaisin käytännönläheinen. Mikä on ehkä myös sen ainoa rajoitus: taustalla on jatkuva metafora mekaanisen organisaation ”hyvin öljytystä koneesta”.

Kirja julkaistiin ensimmäisen kerran jo vuonna 1983, ja siinä sovelletaan tuotannon periaatteita johtamiseen. Monet näistä periaatteista resonoivat hyvin tänä päivänä myös siksi, että tuotannon käsitteet ovat nyt laajentuneet ketterien periaatteiden ansiosta moniin tarkistettuihin tai kokonaan uusiin rooleihin, minkä vuoksi kirjasta lienee tullut legenda Piilaaksossa. Se on pikakurssi keskijohdolle. Luin toisen painoksen, joka ilmestyi vuonna 1995, saman painoksen, jossa on Ben Horowitzin kaunis esipuhe.

Loppujen lopuksi High Output Managementin voima on siinä, että se luo pikemminkin asiantuntijoita kuin pelkkiä päteviä johtajia.

Ben Horowitz, Foreword to High Output Management, 1995 ed.

Grove itse tiivistää kirjan sisällön täydellisesti johdannossaan mainiten kolme keskeistä teemaa, joita hän kirjassaan tutkii.

Ensimmäinen on tuotokseen suuntautunut lähestymistapa johtamiseen. Toisin sanoen sovellamme joitakin tuotoslähtöisimmän yritystoiminnan – tuotannon – periaatteita ja kurinalaisuutta muihin yritystoiminnan muotoihin, mukaan luettuna painokkaimmin johtajien työ.

Toinen ajatus on se, että yritystoiminnan, valtion byrokratian ja useimpien inhimillisen toiminnan muotojen työtä eivät harjoita yksilöt vaan tiimit. Tämä ajatus tiivistyy mielestäni tämän kirjan tärkeimpään yksittäiseen lauseeseen: Johtajan tuotos on hänen valvonnassaan tai vaikutusvallassaan olevien organisaatioyksiköiden tuotos.

Tiimi suoriutuu hyvin vain, jos siihen kuuluvilta yksilöiltä saadaan huippusuorituksia. Tämä on kirjan kolmas ajatus.

Andrew Grove, High Output Management, s. 4. Korostus minun.

Kirjan sisältö voidaan jakaa useisiin teemoihin, joita sitten käsitellään luvuissa. Tässä minun lyhyt yhteenvetoni.

Tuotoslähtöinen lähestymistapa johtamiseen

Kuten mainitsin, taustakäsitteenä on mekaniikka, ja siihen keskitytään kahdessa ensimmäisessä luvussa. Kaikki on prosessimaista. Mikä tahansa toiminta työssä tai yksityiselämässä voidaan mallintaa toistettavaksi tuotantoprosessiksi. Kuuluisa esimerkki on aamiaisen valmistaminen. Kaikkien tuotannon osatekijöiden (panokset, tuotokset, laadunvalvonta, vaihtelevuus) ymmärtäminen on siksi olennaisen tärkeää. Hän huomauttaa oikeutetusti Limiting Step -käsitteestä eli tuotantovirran kokonaismuodon vaiheesta, joka määrittää yrityksen toiminnan kokonaismuodon. Hänen esimerkissään aamiaisen valmistamisesta se on aika, joka kuluu kananmunan keittämiseen. Johtajana sinun on oltava täysin tietoinen siitä, mitä nämä vaiheet ovat, ja lähdettävä siitä suunnittelemaan tuotantoprosessia. Näin voit luoda kaiken sen ”koneiston”, jota tarvitset organisaatiosi tavoitteiden täyttämiseen saavuttamalla laadukkaita tuloksia lyhyemmässä ajassa ja vähimmällä hukalla.

Luvussa 2 hän esittelee Black Boxin käsitteen. Musta laatikko lajittelee, mitä tuotantoprosessin panokset, tuotos ja työ ovat. Tällaisia ovat organisaation päivittäiset toiminnot, minkä vuoksi on olennaista keskittyä elintärkeisiin, mitattavissa oleviin tuotosindikaattoreihin, sillä niiden avulla voidaan hiipiä näihin prosesseihin. On ratkaisevan tärkeää valita pieni määrä objektiivisia, mitattavissa olevia tuotoksen mittareita, joissa on johtavia ja kehittyviä indikaattoreita, joita voidaan tarkastella päivittäin ja jotka auttavat jatkuvassa parantamisessa. Tässä yhteydessä hän mainitsee yhden sen kuuluisimmista lainauksista: Toiminta ei ole tuotos. Vältä toiminnan mittareita, subjektiivisia mittareita ja määrittelemättömiä mittareita. Johtajana tehtäväsi on tunnistaa, seurata tarkasti ja hallita tehokkaasti ”elintärkeitä harvoja” suorituskyvyn mittareita ”pakottavien monien” sijaan.

Johtajan rooli

Grove esittelee vipuvaikutuksen käsitteen. Johtamisen toimijat toimivat tämän käsitteen kautta, sillä juuri Vipuvoiman kautta johtaja vaikuttaa dramaattisesti organisaation tuotokseen. Johtajat ”vivuttavat” aikaansa käyttämällä suhteellisen pieniä summia saadakseen aikaan merkittäviä vaikutuksia kolmen toiminnan kautta:

1. Tiedonkeruu
2. Päätöksenteko
3. ”Nudging” others.

Oikein tekeminen tarkoittaa positiivisia korkean vipuvaikutuksen toimintoja: delegointi valvonnalla, koulutus ja prosessien muokkaaminen ainutlaatuisilla taidoilla tai tietämyksellä. Väärin tekeminen tarkoittaa negatiivisia korkean vipuvaikutuksen toimia: päätösten viivyttelyä, sekaantumista, luopumista ja tarpeetonta keskeyttämistä.

Päällikön tuotos = hänen organisaationsa tuotos + hänen vaikutuspiirissään olevien naapuriorganisaatioiden tuotos

High Output Management -kirjan 4. luku on erittäin mielenkiintoinen, koska se liittyy kokousten käyttöön työskentelytapana. Niitä pidetään olennaisena välineenä johtajan työssä, kunhan ne ovat tarkoituksenmukaisia ja hyvin toteutettuja. Grove erittelee erilaisia kokoustyyppejä:

• Prosessisuuntautuneita kokouksia pidetään säännöllisesti, jotta aineellisia asioita voidaan käsitellä erissä, ja niitä on kolmea alatyyppiä:
  • yhden esimiehen ja yhden henkilöstön jäsenen välisiä kahdenkeskisiä kokouksia käytetään tietojen vaihtoon, keskusteluihin, ongelmien paljastamiseen ja olennaisten mutta ei kiireellisten asioiden tarkasteluun.
  • Esimiehen ja tiimin väliset henkilöstökokoukset, joissa käydään jäsenneltyä vapaata keskustelua, jaetaan eri näkökantoja ja tehdään päätöksiä.
  • Toimintakatsaukset, joissa yksi osasto esittelee muille ja jakaa tietoa ja saa kysymyksiä ja palautetta.
• Tehtäväkeskeiset kokoukset luodaan sen sijaan ad hoc päätöksen tekemiseksi. Niiden tulisi olla harvinaisia (alle 25 % ajasta).

Päätöksenteko on yksi johtajan kriittisistä toiminnoista, ja luvussa 5 tarkastellaan tätä näkökohtaa. Groven mukaan kuuden kysymyksen tulisi kehystää päätöksentekoprosessia:

1. Mitä päätöstä tarvitaan?
2. Mihin mennessä?
3. Ketä tulisi kuulla?
4. Kuka päättää?
5. Kuka ratifioi tai veto-oikeuttaa?
6. Ketä on informoitava?

Tämä, joka näyttää melko pitkälti RACI-matriisilta, on elintärkeää erityisesti siksi, että johtajat harvoin tekevät päätöksiä yksin, vaan heidän on varmistettava, että he tuovat mukanaan oikeat mielet, jotta he pystyvät keskustelemaan ja saamaan selkeän päätöksen. Olennaista on myös varmistaa, että tuotokselle saadaan tuki myös niiltä ihmisiltä, jotka eivät välttämättä ole samaa mieltä. Grove puhuu sitten elintärkeästä delegointiperiaatteesta: Päätökset olisi tehtävä alimmalla toimivaltaisella tasolla, ja ne olisi tehtävä sellaisen henkilön toimesta, jolla on sekä yksityiskohtaista teknistä ymmärrystä että aiempia kokemuksia, sekä hyviä että huonoja, erilaisista täytäntöönpanomenetelmistä. Kun kenelläkään ei ole molempia, luodaan yhdistetty mielipide käytettävissä olevista ihmisistä.”

Osoitus OKR:iin

Luvussa 6 Grove antaa hienon oppitunnin suunnittelusta.”

• Vaihe 1 – Ennustetun tarpeen tai kysynnän määrittäminen: Mitä ympäristö vaatii sinulta, yritykseltäsi tai organisaatioltasi?
• Vaihe 2 – Todetaan nykytilanne: Mitä tuotat nyt? Mitä tuotat, kun valmisteilla olevat hankkeet valmistuvat?
• Vaihe 3 – Vertaile ja sovita yhteen vaiheet 1 ja 2: Mitä enemmän (tai vähemmän) sinun on tehtävä tuottaaksesi sitä, mitä ympäristösi vaatii?

Tässä vaiheessa hän esittelee menetelmän, johon olemme jo törmänneet: OKR:t. Pitkän aikavälin suunnitelmaa varten kannattaa käyttää lyhyen aikavälin tavoitteita (osatavoitteita) ja niitä vastaavia avaintuloksia (selkeitä, yksiselitteisiä virstanpylväitä edistymisen vauhdittamiseksi). Järjestä OKR:t organisaatiokohtaisesti niin, että yhden johtajan avaintulokset voivat olla hänen suorien alaistensa tavoitteita ja niin edelleen. Näin OKR:t tarjoavat selkeyttä ja yhdenmukaisuutta. OKR ei kuitenkaan yksinään saa yritystä toimimaan automaattiohjauksella. Johtajien on jatkuvasti käytettävä harkintakykyään ohjaamaan tarvittavaa jatkuvaa priorisointia.”

Yrityksen johtaminen

High Output Management -teoksen luvussa 7 puhutaan siitä, mitä tapahtuu, kun Vipuvoimaa sovelletaan koko organisaation tasolla. Organisaation kasvaessa nopeus vähenee, kun taas vipuvaikutus lisääntyy. Tämä näyttää olevan ensisijainen ”laki”, jonka Grove vahvistaa insinööritieteellisestä näkökulmasta katsottuna. Monimutkaisuus kasvaa ja sen myötä riski päällekkäisyyksistä koko organisaatiossa. Tyypillisestä organisaatiomuotoilun dualismista (keskittäminen vs. hajauttaminen) tulee siis Grovelle jatkuva jännite johdonmukaisuuden ja suuremman vipuvaikutuksen ja suuremman nopeuden välillä.

Tämä näkyy myös luvussa 8, jossa hän esittelee käsitteen, jonka mukaan myös funktionaaliset organisaatiot (jotka tuottavat keskittämistä) mahdollistavat suuremman vipuvaikutuksen, mutta sillä hinnalla, että yksittäisiltä liiketoimintayksiköiltä tulevien pyyntöjen hallinnointi muuttuu entistä mutkikkaammaksi ja viivästyy. Vaihtoehtona on käyttää tehtäväkeskeisiä organisaatioita, jotka ovat hajautettuja ja joiden tavoitteet ovat pääosin riippumattomia yrityksen muista osista, jolloin vipuvaikutus vaihtuu nopeuteen. Hänen sanojensa mukaan: Tästä seuraa hänen näkemyksensä matriisiorganisaatiomallista, jossa yksilöt raportoisivat sekä tehtäväsuuntautuneissa että toiminnallisissa tiimeissä, mikä lisää sekä vipuvaikutusta että nopeutta organisaatiotasolla. Vaikka tämä ratkaisu luo monimutkaisuutta, monimutkaisuuden kustannukset ovat suuremmat kuin sekä toiminnallisissa että tehtäväsuuntautuneissa tiimeissä toimimisen hyödyt.

Suorituskyvyn parantaminen

Korkean tuotoksen johtamisen viimeinen osa on luultavasti mielenkiintoisin, sillä siinä keskitytään johtajien rooliin ”ihmisten johtajina” tiimiensä ohjaamisessa. Keskeiset painopistealueet tässä ovat:

1. Tiimiä on johdettava asettamalla selkeät odotukset ja kulttuuriset arvot. Skenaariossa, jossa VUCA-elementit (hän käyttää ”CUA:ta” lyhenteenä sanoista Complexity (monimutkaisuus), Uncertainty (epävarmuus) ja Ambiguity (monitulkintaisuus)…) ovat vähäisiä, tiimin suorituskykyyn vaikuttavat odotukset (usein muodollisten elementtien, kuten työnkuvausten tms. muodossa). Kun VUCA-elementit ovat sen sijaan korkeita, käyttäytymiseen vaikuttavat enemmän kulttuuriset arvot: eivät ne, jotka on kirjoitettu seinälle, vaan pikemminkin ne, joista esimies näyttää esimerkkiä.
2. Motivaation lisääminen ja koulutus ovat ainoita keinoja, joilla esimiehet voivat parantaa yksilöllistä suorituskykyä. Motivaation lisäämiseksi on ymmärrettävä yksilön korkeimman tason tarpeet, olipa kyse sitten pätevyyden laajentamisesta tai saavutuksista, ja mieluisin mittari, verrattiinpa sitä muihin tai objektiivisiin vertailuarvoihin. Sitten, kuten valmentaja, joka motivoi urheilijoita, voit ”muokata kenttää” luodaksesi motivaatiota kasvattaa jokaista yksilöä tiimissä kykyjensä äärirajoille.
3. Johtamistyyli olisi sovitettava työntekijän kypsyystasoon tehtävään liittyvän kypsyyden kannalta. Jos tiimisi jäsenellä on korkea tehtävään liittyvä kypsyysaste, sinun tulisi osallistua vain kyseisen henkilön tuotoksen ohjaamiseen. Mutta jos siirrät kyseisen henkilön toiseen tehtävään, hänen tehtäväänsä liittyvä kypsyystasonsa on aluksi matala, mikä tarkoittaa, että olet tuottavampi omaksumalla tehtäväkeskeisen johtamistyylin (sinun on opetettava hänelle, miten tehtävät suoritetaan). Ongelma on se, että monille johtajille tämä on vaikeaa, koska he eivät osaa arvioida tehtävään liittyvää kypsyyttä.
4. Käytä suoritusarviointeja vankalla tavalla. Tämä luku on hyvin yksityiskohtainen ja tekee paljon hyvää hyvän suorituskyvyn arviointiprosessin edistämisessä.
5. Ajattele, että minkä tahansa tiimin jäsenen lähteminen on johtajan vika. Useimmissa tapauksissa työntekijän lähtöpäätös johtuu molempien osapuolten hallitsemattomista odotuksista, minkä vuoksi sitouttamisen tulisi olla ensisijainen prioriteetti.
6. Ole varovainen liiallisen ylentämisen suhteen. Grove on hyvin tietoinen Peterin periaatteesta ja selittää, että ylennyksen saaneet suorittajat kiertävät säännöllisesti välillä ”ylittää odotukset” nykyisellä työtasollaan ja ”täyttää odotukset” uudessa työssä otettuaan enemmän vastuuta. On vältettävä liian nopeaa ylennystä, sillä se voi aiheuttaa ”odotukset alittavia” ongelmia. Jos näin käy, on parempi estää jatkaminen ja ehkä kierrättää henkilö toiseen tehtävään.
7. Koulutus on johtajan ensisijainen tehtävä. Hän kuvailee sitä korkeimman vipuvaikutuksen omaavaksi toiminnaksi, jonka johtaja voi tehdä organisaation tuotoksen lisäämiseksi. Siksi johtajien on panostettava omaa aikaansa koulutukseen eikä delegoida sitä ulkopuolisille.

Viimeisessä luvussa toimitetaan itsearviointi, jossa lukijalle annetaan eräänlainen ”kotitehtävä” siitä, miten hän voi soveltaa kirjassa esitettyjä ajatuksia. Suorittamalla vähintään 100 pistettä kaikista mahdollisista 320 pisteestä, sinusta tulee parempi johtaja. Tuotoksen mittaamisen käsitteellä ei voi olla parempaa loppua kuin se, että annetaan tapa mitata itse kirjan tuotosta.

Johtopäätös: High Output Management

Huolimatta siitä, että High Output Management on jo lähes 40 vuotta vanha, se on todella hyvä käsikirja jokaiselle johtajalle. Kirjan perustelut ovat aidosti suoraviivaisia ja keskittyvät niin paljon toimeenpanopuolelle, että ne tekevät siitä menestysreseptin ainakin yksinkertaisissa ja keskikompleksisissa yhteyksissä. Kuten alussa mainitsin, tässä kirjassa ei ole kyse johtamisesta, vaan erinomaisesta johtamisesta tuotoksella mitattuna. Ja se on huomattavan johdonmukainen antaessaan kaikki tarvittavat työkalut sen saavuttamiseksi.

Kirjan huono puoli on se, että se tulkitsee organisaation yksinkertaisena mekanismina. Kaikki voidaan pelkistää tuotantoprosessiksi, ja tiedämme, että tämä ei ole absoluuttinen totuus. Johdonmukaisuus, jota tämä kirja puoltaa, on välttämätöntä, mutta sillä on rajansa. Tämä käy nopeasti ilmi Groven näkemyksestä organisaatiosta ja sen ajatuksesta Matrix-mallin ylivertaisuudesta. Tämä on varmasti ollut voittoisa malli, mutta nykyään olemme myös melko tietoisia joistakin sen rajoista. Tämä varoitus mielessä pitäen pidän tätä kirjaa silti arvokkaana.

Jos keskivertojohtaja todella saavuttaisi loppuarvioinnin 100 pistettä, meillä olisi kokonaisuutena paljon parempia yrityksiä.

High Output Management lunastaa otsikkonsa odotukset. Se on kirja tuotoksen johtamisesta, ja se tekee sen antamalla merkittävän suoritusperustan. Se ei kuitenkaan aseta kysymyksiä panoksista, niiden määrittelystä tai siitä, miten vastata niiden odotuksiin, joiden on saatava tuotokset. Mutta jälleen kerran, tämä ei ole kirja strategiasta tai johtamisesta. Ja näiden rajojen välissä se on luultavasti yksi vankimmista lukemistani johtamiskirjoista.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Arvostelut