Kirjojen tiivistelmä: Good to Great by Jim Collins

Written by on in Articles

Tässä artikkelissa tiivistämme Jim Collinsin klassisen liike-elämänkirjan Good to Great keskeiset kohdat.

x

To view this video please enable JavaScript, ja harkitse selaimen päivittämistä HTML5:tä tukevaan selaimeen video

Hyvästä suureksi (Good to Great) Jim Collinsin kirjan tiivistelmä video

Jotkut yhtiöt ovat aina olleet loistavia, esimerkkinä vaikka Coca-Cola. Tämä kirja ei käsittele tällaista yritystä. Se kertoo yrityksistä, jotka olivat pitkään hyviä ja joista sitten jotenkin tuli pitkästä aikaa suuria. Näiden yritysten löytämiseksi tutkittiin 1435 yritystä 40 vuoden ajalta. Tästä tutkimuksesta löydettiin yksitoista suurta yritystä. Ja kysymys, johon tämä kirja yrittää vastata, on, miten näistä yrityksistä tuli loistavia, ja ovatko nämä opetukset toistettavissa?

Vastaus on yllättävän yksinkertainen, käytännöllinen ja suoraviivainen.

Oheisessa kaaviossa on yhteenveto Good to Great -prosessista. Jos meidän pitäisi kuvata kirjan keskeistä käsitettä yhdellä sanalla, se sana olisi kuri. Kurinalaisuus. Kuri. Kuri.

Hyvästä yrityksestä loistavaksi yritykseksi pääsemiseksi tarvitaan kurinalaisia ihmisiä, kurinalaista ajattelua ja kurinalaista toimintaa.

  • Kurinalaiset ihmiset: tarkoittaa oikeiden ihmisten hankkimista ja heidän pitämistään keskittyneinä erinomaisuuteen.
  • Kurinalainen ajattelu: tarkoittaa rehellisyyttä tosiasioiden suhteen ja sen välttämistä, että ajaudutaan sivuraiteille.
  • Kurinalainen toiminta: tarkoittaa sen ymmärtämistä, mikä on tärkeää saavuttaa ja mikä ei.

Kuten kaaviosta näkyy, siirryttäessä Hyvästä Loistavaan tapahtuu ”vauhtipyöräilmiö”. Kolme ensimmäistä käsitettä rakentavat hitaasti sen vauhtia. Sitten tapahtuu läpimurto, ja vauhti on lähes itseään toteuttava. Yritys voi käyttää vuosia johdonmukaisiin ponnisteluihin saadakseen vauhtipyörän vauhtiin. Mutta kun vauhtipyörä on saatu vauhtiin, yritys voi ylläpitää vuosia kestävää läpimurtosuoritusta.

Hyvä on loistavan vihollinen

Kirjassa on kyse siitä, että on oltava loistava, ei pelkästään hyvä. Hyvä on suuren vihollinen. Monet ihmiset ja yritykset tyytyvät hyvään, koska se on helpompaa. Monet yritykset eivät edes yritä olla suuria. Ne eivät pyri olemaan alan parhaita. Tämä avaa oven kilpailijoille. Parhaana oleminen tarkoittaa, että keskinkertaiselle ajattelulle ei ole lainkaan tilaa. Se on sama asia elämässämme. Harvat ihmiset elävät loistavaa elämää. Tämä johtuu siitä, että he ovat tyytyväisiä siihen, että elävät hyvää elämää.

Tässä yhteenvedossa on paljon käsiteltävää, joten hyppäämme tarkastelemaan ensimmäistä kuudesta käsitteestä.

Tason 5 johtaminen

Kirjan ensimmäinen käsite on tason 5 johtaminen. Jokaisessa Collinin tutkimassa suuressa yrityksessä oli samantyyppisiä johtajia – tason 5 johtajia.

Jos ajatellaan organisaatiohierarkiaa, alimman tason johtajuus on erittäin kyvykäs yksilö. He ovat ihmisiä, jotka antavat panoksensa käyttämällä taitojaan, tietotaitoaan ja hyviä työtapojaan.

Kun siirrytään hierarkiassa askeleen ylemmäs, seuraava taso on Contributing Team Member. Nämä ovat ihmisiä, jotka pystyvät käyttämään taitojaan ja tietojaan auttaakseen tiimiään menestymään.

Seuraava taso on Pätevä johtaja. Nämä johtajat kykenevät organisoimaan tiiminsä niin, että se pystyy tehokkaasti saavuttamaan ennalta asetetut tavoitteet.

Taso 4 on Effective Leaders. Tältä tasolta löytyy suurin osa johtajista. He kykenevät saamaan tiiminsä sitoutumaan tarmokkaasti selkeän ja vakuuttavan vision toteuttamiseen. He pystyvät myös luomaan suorituskykyisen tiimin.

Viimeiseksi saavumme tasolle 5 Johtaminen. Nämä ovat suuria johtajia. Heillä on neljän muun tason kyvyt sekä ainutlaatuinen yhdistelmä tahtoa ja nöyryyttä. Ja juuri tämä yhdistelmä tekee heistä loistavia.

Tason 5 johtajien käyttäytymismalleja, jotka erottavat heidät muista:

  • Paradoksi: He ovat kunnianhimoisia, mutta heidän kunnianhimonsa tähtää pikemminkin organisaation kuin heidän itsensä erinomaisuuteen. Samalla heillä on taipumus olla vaatimattomia sen suhteen, mitä he henkilökohtaisesti edistävät, ja he ovat itsekeskeisiä.
  • Driven: He ovat fanaattisesti motivoituneita, jopa pakkomielteisiä, tuottamaan poikkeuksellisia tuloksia pysyvästi. Avainsana tässä on kestävä. Tämä ei ole kertaluonteisen sankarillisen ponnistelun tulos.
  • Rakentaa seuraajia: He rakentavat seuraajia, jotta he menestyisivät vielä paremmin. Tämä on vastakohta tason 4 johtajille, jotka toisinaan asettavat seuraajansa epäonnistumaan saadakseen itsensä näyttämään hyvältä.
  • Jaa kiitosta: He jakavat kiitosta tiimin kesken, kun asiat sujuvat hyvin.
  • Ottavat syyn niskoilleen: He ottavat mielellään syyt niskoilleen, kun asiat menevät pieleen. Jakamalla kiitosta ja ottamalla syyt niskoilleen he saavat tiiminsä äärimmäisen lojaaliksi ja sitoutuneeksi heihin.
  • Normaalit ihmiset: He eivät koskaan ole elämää suurempia persoonia tai julkkiksia.
  • Tulevat organisaation sisältä: Tämä johtuu siitä, että heidän suuruutensa tulee hiljaisesta kovasta työstä, ei niinkään sankarillisista teoista.

Sinun tulisi pyrkiä kehittämään näitä piirteitä, jos haluat tulla tason 5 johtajaksi.

Rohkaistaksesi ja löytääksesi tason 5 johtajia organisaatiostasi voit:

  1. Etsiä loistavia tuloksia ilman, että joku yksittäinen henkilö vaatii kunniaa. Sinulla saattaa jo olla tason 5 johtaja töissä.
  2. Harjoittele Good to Great -konsepteja. Tämä edistää tason 5 johtajien kehittymistä.
  3. Palkkaa sisältäpäin. Vältä kiusausta rekrytoida ulkopuolisia kykyjä.
  4. Investoi tiimisi henkilökohtaiseen kehitykseen, valmennukseen ja mentorointiin.

Johtamistaidot

Huomaa, että meillä on tällä verkkosivustolla kokonainen osio, joka on omistettu sille, että voimme auttaa sinua parantamaan johtamistaitojasi.

Ensiksi kuka, sitten mitä

Tämä on kurinalaisen ihmisen toinen käsite. Ei ole vain johtajuuden laatu, joka on tärkeää ollakseen suuri. Kaikkien muiden tiimiin kuuluvien ihmisten laatu on yhtä tärkeää.

Mitä tarkoittaa ensin kuka, sitten mitä? Se on aivan päinvastaista kuin mitä yleensä ajattelemme suunnittelun olevan. Se tarkoittaa, että et päätä, mitä haluat tehdä, ja hanki sitten ihmiset, joita tarvitset sen tekemiseen. Sen sijaan aloitetaan hankkimalla oikeat ihmiset organisaatioon ja väärät ihmiset pois sieltä.

Oikeiden ihmisten hankkiminen on etusijalla strategiaan, visioon ja lähes kaikkeen nähden. Ensin hankitaan oikeat ihmiset. Sitten annat heidän miettiä, minne aiot mennä, mitä aiot tehdä ja miten aiot tehdä sen. Ensin kuka, sitten mitä tarkoittaa ajattelutavan muuttamista niin, että ymmärrät, että ihmiset eivät ole arvokkain voimavarasi, vaan oikeat ihmiset ovat.

Hyötyjä siitä, että asetat ”kuka” ennen ”mitä”, ovat muun muassa:

  • Suunnan muuttaminen on helpompaa, koska ihmiset ovat läsnä sen vuoksi, kenen kanssa he saavat työskennellä, eivätkä sen vuoksi, minkä parissa he työskentelevät.
  • Sinun ei tarvitse tuhlata aikaa ja energiaa tiimisi motivointiin ja johtamiseen. He motivoituvat ja johtavat itse itseään.
  • Se antaa organisaatiolle potentiaalia tulla suureksi. Yrityksestä, jossa on vääriä ihmisiä, ei voi koskaan tulla suurta.

Osana ensin kuka, sitten mitä Collins antaa meille kolme periaatetta noudatettavaksi. Nämä ovat:

PERIAATE 1: Kun olet epävarma, älä palkkaa – jatka etsimistä.

Suuret yritykset ovat valmiita kasvamaan vain sillä vauhdilla, jolla ne pystyvät palkkaamaan oikeita ihmisiä.

PERIAATE 2: Kun tiedät, että henkilöstössä on tehtävä muutos, toimi heti.

Vääristä ihmisistä on päästettävä irti. Ei ole reilua heitä kohtaan eikä organisaatiota kohtaan pitää heitä täällä. Mutta varoituksen sana: älä jätä huomiotta sitä mahdollisuutta, että oikea henkilö saattaa vain olla väärässä asemassa.

Huomautus

PERIAATTEET 1 ja 2 voidaan tiivistää seuraavasti: palkkaa hitaasti ja erota nopeasti.

PERIAATE 3: Laita parhaat ihmiset suurimpiin mahdollisuuksiin.

Hyvä ongelmien hallinta voi tehdä organisaatiostasi hyvän, mutta vain mahdollisuuksien hyödyntäminen voi tehdä sinusta suuren. Aseta siis parhaat työntekijäsi juuri sinne, missä he voivat luoda suurimmat mahdollisuudet.

Jos päätät myydä ongelmallisen liiketoiminnan, suuret yritykset myyvät liiketoimintayksikön, mutta pitävät kiinni parhaista työntekijöistään.

Keskittymällä siihen, kuka ensin, saat monia etuja. Parhaat ihmiset keskustelevat siitä, mitä ”mitä” pitäisi olla. Näin sinulla on paremmat mahdollisuudet tehdä oikea ”mitä”-päätös. Kun oikeat ihmiset ovat paikalla, kaikki nauttivat työstään, ja kokouksista tulee jotain, jota odottaa innolla. Työpaikalla syntyy ystävyyssuhteita, jotka sitten luovat hienoja henkilökohtaisia ystävyyssuhteita.

Ei voi liikaa korostaa, miten tärkeää on saada oikeat ihmiset paikalleen… oikeat ihmiset eivät yksinkertaisesti tyydy muuhun kuin suuruuteen.

Kohdatkaa raa’at tosiasiat

Jos teillä on tasoa 5 oleva johtajuus ja oikeat ihmiset, koko organisaatio pystyy asettamaan yrityksen suorituskyvyn oman egonsa edelle. Näin voit kohdata raa’at tosiasiat menettämättä uskoa siihen, että yritys menestyy.

Suuria tuloksia voidaan saavuttaa vain, kun tehdään paljon hyviä päätöksiä ja sitten toteutetaan ne hyvin. Tehdäksesi hyviä päätöksiä sinun on kohdattava tosiasiat, vaikka nämä tosiasiat olisivat raakoja ja epämiellyttäviä. Välttääksesi tosiasioiden vääristelyä tarvitset ilmapiirin, jossa totuus on tervetullut.

Tällaisen ilmapiirin luomista auttaa neljä käytäntöä:

Johdat kysymyksillä, et vastauksilla.

Hyvistä loistaviksi -yritysten johtajat lähtevät liikkeelle olettamalla, etteivät he tiedä, mitä vaaditaan. He esittävät kysymyksiä, kunnes kuva todellisuudesta ja sen seurauksista syntyy. Jatkuva tutkivien kysymysten käyttö tuo todellisuuden hitaasti pintaan.

Tämä on vastakohta supertähtijohtajille, jotka olettavat, että heillä on kaikki vastaukset ja heidän tarvitsee vain saada tiiminsä toteuttamaan. Nämä johtajat tekevät todennäköisesti huonoja päätöksiä, koska heillä ei ole todellista käsitystä tosiasioista.

Käynnistä vuoropuhelu ja keskustelu, älä pakottaminen.

Käynnistä keskustelu, käy kiivaita keskusteluja, ole jopa samaa mieltä siitä, että olet eri mieltä, mutta suuret johtajat eivät koskaan pakota ihmisiä.

Käynnistä ruumiinavaukset syyttelemättä ja käytä niitä oppimiseen.

Jutut voivat mennä pieleen, ja ne menevätkin. Jopa suuret yritykset tekevät virheitä. Suuret yritykset eivät yritä piilottaa näitä virheitä. Pikemminkin ne yrittävät oppia niistä. Yritys syyttää jotakuta virheestä ei edes tule Good to Great -johtajien tietoisiin ajatuksiin.

Build red flag -mekanismien rakentaminen.

Suuret yritykset kiinnittävät huomiota siihen, mikä on todella tärkeää, ja sivuuttavat kaiken muun. Ne rakentavat punaisen lipun mekanismeja. Nämä muuttavat raa’an datan informaatioksi, jota ei voi jättää huomiotta.

Raakojen tosiasioiden kohtaamisen hyötyjä ovat:

  • Organisaatiosta tulee kestävämpi.
  • Ihmiset innostuvat mahdollisuudesta tarttua mahdottomalta tuntuvaan haasteeseen.
  • Voi syntyä kaksinaisuus. Toisaalta ihmiset hyväksyvät raa’at tosiasiat. Toisaalta he ylläpitävät uskoa siihen, että yritys lopulta menestyy. Vaikka se veisi monta vuotta.
  • Se vaimentaa karismaattisia johtajia. Raaka todellisuus on tärkeämpää kuin se, miten johtajan mielestä markkinoiden pitäisi käyttäytyä.
  • Johtajat ovat pikemminkin tosiasioiden kuin persoonallisuuden johtamia.
  • Se pitää motivaation korkealla. Todellisuus on se, että se, että teeskennellään, ettei markkinoiden todellisuutta ole olemassa, heikentää kaikkien motivaatiota. He käyvät vain läpi toimintoja.

Yhteenvetona voidaan todeta, että raakojen tosiasioiden kohtaaminen tarkoittaa sitä, että on hyvä olla kunnianhimoinen päämäärä mielessä, kunhan mukautat suunnitelmaasi jatkuvasti joka päivä, kun uusia raakoja tosiasioita tulee esiin.

Stockdalen paradoksi

Ennen kuin siirrymme neljänteen käsitteeseen, tarkastellaan lyhyesti erästä käsitettä nimeltä Stockdalen paradoksi.

Käsite on nimetty James Stockdalen mukaan, joka oli Yhdysvaltain laivaston vara-amiraali. Stockdale oli sotavankina yli seitsemän vuotta, jonka aikana häntä kidutettiin useita kertoja.

Kun häneltä kysyttiin, miten hän käsitteli lopputuloksensa epävarmuutta, hän sanoi pohjimmiltaan, ettei hän koskaan epäillyt selviytymistään. Sen lisäksi hän ei koskaan epäillyt, etteikö hän muuttaisi kokemusta yhdeksi elämänsä ratkaisevista kokemuksista. Sellaiseksi, jota hän ei vaihtaisi mihinkään.

Kun häneltä kysyttiin, millaiset ihmiset eivät selvinneet, Stockdale vastasi, että optimistit. Ne, jotka esimerkiksi uskoivat pääsevänsä ulos jouluun mennessä. Joulu sitten tuli ja meni. Ja niin myös seuraava joulu. Ja useat muutkin. Ja lopulta he luovuttivat ja kuolivat demoralisoituneina ja särkyneeseen sydämeen.

Kuten näette, Stockdalen paradoksi on kaksinaisuuden filosofia. Siihen kuuluu kurinalaisuus kohdata tilanteen raa’at tosiasiat. Mutta samaan aikaan siihen kuuluu, ettet koskaan menetä uskoasi siihen, että voitat lopulta.

Yritysmaailma ja tietenkin elämä heittää väistämättä eteen paljon vaikeuksia. Mutta se, miten käsittelemme näitä vaikeuksia, vaikuttaa eniten elämämme ja liiketoimintamme kulkuun.

Siili-konsepti

Neljäs askel siirtymisessä Hyvästä suureksi on Siili-konsepti. Tämän konseptin selittämiseksi tarkastellaan ketun ja siilin välistä eroa.

Kettu on hyvin fiksu olento. Se näkee maailman kaikessa monimutkaisuudessaan ja pystyy tavoittelemaan monia tavoitteita yhtä aikaa. Siili on paljon yksinkertaisempi olento. Se ei jumiudu kaikkeen monimutkaisuuteen. Se pystyy oikeastaan tekemään vain yhden asian hyvin – käpertymään palloksi suojellakseen itseään. Siili ei kykene näkemään monimutkaisuutta. Ne näkevät vain yhden päämäärän ja toteuttavat sen saavuttamiseksi.

Hyvistä suuriin yritykset käyttäytyvät samalla tavalla kuin siili. Ne pitäytyvät tekemään sitä, missä ne ovat parhaita, ja välttävät harhautumista. Harhautuminen on uskomattoman helppoa, ja jopa suurten yritysten on taisteltava estääkseen sitä tapahtumasta.

Miten organisaatiostasi tulee enemmän siilin ja vähemmän ketun kaltainen? Voit löytää sisäisen siilisi näiden kolmen kysymyksen risteyskohdasta:

  • Mitä kohtaan tunnet eniten intohimoa?
  • Missä voit olla maailman paras?
  • Mikä pyörittää taloudellista moottoriasi?

Mitä kohtaan tunnet eniten intohimoa?

Tämä on tärkeä kysymys, koska intohimo motivoi valtavasti. Suuret yritykset eivät kerro työntekijöilleen, mistä heidän pitäisi olla intohimoisia. Ne löytävät, mistä niiden työntekijät ovat jo intohimoisia, ja etsivät sitten hankkeita, jotka ovat linjassa näiden intohimojen kanssa.

Missä voit olla maailman paras?

Tässä on kyse muustakin kuin suuren ydinosaamisen kehittämisestä. Kyse on siitä, että päätät yhdestä keskeisestä osa-alueesta, jonka yrityksesi voi tehdä paremmin kuin mikään muu yritys. Sen jälkeen on kyse keskittymisestä yksinomaan tähän alueeseen, jotta kukaan muu ei voi pärjätä sinulle.

Huomaa, että tässä on kyse keskittymisestä siihen, missä voit olla paras, ei siihen, missä haluat olla paras.

Mikä pyörittää taloudellista moottoriasi?

Mikä on se yksi tekijä, joka luo rahaa organisaatiollesi? Ajattelet, että talousmoottori on kuin veri, joka virtaa kehossamme. Se ei määrittele meitä eikä se ole sitä, keitä me olemme ja mitä me teemme, mutta ilman sitä emme yksinkertaisesti selviä kovin pitkään.

Jos yritys toimii kaikkien kolmen kysymyksen risteyskohdassa. Intohimosta. Parhaana olemisen. Alalla, jolla voidaan luoda rahaa. Silloin on todennäköistä, että yritys menestyy.

Hyvistä suuriin yritykset asettavat tavoitteensa Siili-konseptin pohjalta. Tämä on hyvin erilaista kuin se, että tavoitteet asetetaan esimerkiksi kasvuhalusta käsin.

Siili-konseptin kehittäminen vie aikaa. Se ei tapahdu yhdessä yössä, loistavan inspiraation välähdyksessä. Monet yritykset käyttävät siilikonseptinsa kehittämisessä apuna yritysneuvostoa.

Liiketoimintaneuvosto on ryhmä säännöllisesti kokoontuvia ihmisiä yrityksen eri osa-alueilta. Heidän tehtävänään on löytää siilikonsepti. Kun Siili-konsepti on löydetty, heidän tehtävänään on varmistaa, että sitä viedään häikäilemättömästi eteenpäin.

Ollakseen tehokas neuvosto tarvitsee oikeat ihmiset mukaan. Siihen kuuluu erittäin korkea johtaja sekä ihmisiä organisaation kaikilta tasoilta.

Siili-konsepti on käännekohta matkalla Hyvästä suureksi. Muilla konsepteilla on merkitystä vain, jos Siili-konsepti on käytössä. Varaudu siihen, että siilikonseptin löytäminen vie useita vuosia.

Kurikulttuuri

Miesten kurinalaisuus poistaa hierarkian tarpeen. Ajattelun kurinalaisuus pitää kaikki raiteilla. Nyt siirrymme toimintakuriin, joka poistaa byrokratian tarpeen. Tämä tarkoittaa sitä, että ei ole tarvetta valvoa liikaa ihmisten toimintaa.

Useimmat yritykset eivät kaadu mahdollisuuksien puutteen vuoksi vaan siksi, että mahdollisuuksia on liikaa ja ne hajaantuvat liian ohuesti.

Kurinalaisuuden kulttuuri tarkoittaa sitä, että organisaatio on täynnä ihmisiä, jotka toimivat siiliperiaatteen mukaisesti. Älä tee monien johtajien virhettä: erehdy luulemaan kontrollia kurinalaisuudeksi.

Kurinalaisuuden kulttuuria tukeaksesi sinun on tehtävä viisi asiaa:

Vapauteen ja vastuuseen perustuvan kulttuurin rakentaminen, mutta määritellyissä puitteissa.

Vapautat aikaasi, jos asetat rajat, mutta annat ihmisten itse päättää, miten he toimivat näiden rajojen sisällä. Sinun tarvitsee vain hallita itse järjestelmää.

Paras tapa selittää tämä on käyttää esimerkkinä lentäjää. Lentäjää ohjaa lennonjohto. Mutta lentäjällä on tässä järjestelmässä lopullinen vastuu lentokoneen, sen matkustajien ja miehistön turvallisuudesta.

Hae oikeat ihmiset koneeseen. Sellaiset, joilla on tahtoa toteuttaa vastuunsa.

Pohjimmiltaan tässä on kyse siitä, mitä olemme jo käsitelleet: kurinalaiset ihmiset, kurinalainen ajattelu ja kurinalainen toiminta. Tarvitaan:

  • Oikeita ihmisiä
  • Kohtaavat raa’at tosiasiat
  • Seuraavat siili-konseptia
  • Sitten heillä on oltava kurinalaisuutta tehdä se, mitä on tehtävä, jotta he saavuttavat tavoitteensa.

Rakennetaan vahva kulttuuri, ei diktatuuria.

Ei ole kyse siitä, että ajat tiimiäsi säälimättömästi. Kyse on pikemminkin sellaisen kulttuurin luomisesta, jossa tiimi haluaa saavuttaa. Siili-konsepti ilmeisesti auttaa tässä, sillä se pitää kaikki keskittyneinä.

Harjoittele äärimmäistä keskittymistä noudattaessasi siili-konseptia

Jos haluat olla keskiverto, aloita yrittämällä olla loistava monissa asioissa. Good to Great -yritykset keskittyvät jatkuvasti Siili-konseptiinsa ja välttävät kaikkea muuta. Paradoksaalista kyllä, tämä voi itse asiassa luoda enemmän kasvumahdollisuuksia kuin jos yrität tehdä kaikkea.

Luo Stop-Doing-lista

Luo lista asioista, joiden tekemisen lopetat, jotta voit keskittyä paremmin Siili-konseptiisi.

Muuta suunnittelutapaa. Sen sijaan, että miettisit, mitkä projektit saisivat mitkä ihmiset, mieti, mitkä projektit tukevat Siili-konseptiasi. Ne, jotka tekevät niin, saavat enemmän rahoitusta. Ne, jotka eivät tue Siili-konseptia, saavat vähemmän rahoitusta tai ne hylätään.

Tämän luvun keskeinen opetus on, että kurinalaisuus yksinään on turhaa. Historiasta on monia esimerkkejä, joissa ihmiset ovat marssineet kurinalaisesti katastrofiin. Avain hyvästä suureksi on: hankkia oikeat ihmiset, harjoittaa kriittistä ajattelua ja ryhtyä sitten kurinalaiseen toimintaan siilikonseptin mukaisesti.

Teknologiakiihdyttämö

Hyvästä suureksi -yritykset ajattelevat teknologiasta eri tavalla. Ne investoivat uuteen teknologiaan vain, jos se palvelee niiden Siili-konseptia.

Hyvistä huippuyrityksiin kuuluvien yritysten teknologiaan liittyvää käyttäytymistä ovat:

Ne tarkastelevat teknologiaa Siili-konseptinsa valossa.

Ne kysyvät, sopiiko uusi teknologia niiden Siili-konseptiin. Vain jos se sopii, ne investoivat siihen.

Neistä tulee pioneereja teknologiassa, joka on linjassa niiden Hedgehog Concept -konseptin kanssa.

Ne käyttävät teknologiaa nopeuttaakseen vauhtia, joka niillä jo on. Tämä on osa heidän kurinalaista lähestymistapaansa, jolla he pyrkivät loistamaan Siili-konseptissaan.

He käyttävät teknologiaa ainutlaatuisilla tavoilla.

Koska he tarkastelevat teknologiaa Siili-konseptinsa linssin läpi, he käyttävät teknologiaa usein muulla kuin aiotulla tavalla.

He ylläpitävät tasapainoista näkemystä teknologiasta.

Tämä tarkoittaa, että he pitävät sitä, miten teknologiaa käytetään, paljon tärkeämpänä kuin uusimman teknologian käyttöönottoa.

Kärpäspyörä ja Doom Loop

Kerrataanpa vielä kerran tämän artikkelin alussa mainitsemamme kärpäspyörä.

Kuvittele hyvin suuri kärpäspyörä. Tuhansien kilojen tai paunojen painoinen. Saadaksesi sen pyörimään sinun täytyy alkaa työntää sitä. Kun alat työntää, saatat edetä yhden ainoan askeleen verran. Sitten toisen askeleen.

Yksittäinen työntö ei vaikuta pyörään mitenkään. Jopa yksittäisellä massiivisella työntämisellä ei ole vaikutusta pyörään.

Kun alat ensin työntää, pyörän kääntäminen tuntuu lähes mahdottomalta. Mutta sinä jatkat työntämistä. Työnnät sitä, ja työnnät sitä, ja työnnät sitä. Mitä enemmän vauhtia kasvatat, sitä helpommaksi se tulee, mutta sinun on silti jatkettava kovaa työntämistä.

Jossain vaiheessa, kun juokset tämän jättimäisen vauhtipyörän perässä, se alkaa elää omaa elämäänsä, ja se pyörii todella nopeasti, eikä sen pyörimiseen tarvita enää niin paljon ponnistelua.

Tosiasiassa, nyt sen pysäyttäminen on todella vaikeaa! Olemme saavuttaneet Hyvästä suureen vauhtipyöräefektin. Toimimme johdonmukaisesti siilikonseptimme mukaisesti. Saavutamme sitten näkyviä tuloksia. Tämä puolestaan energisoi ihmisiä, ja vauhtia on helppo ylläpitää ilman suuria ponnisteluja.

Medialla on pakkomielle läpimurron ja inspiraation hetkistä. Mutta jos joku tulisi luoksenne ja kysyisi, mikä oli se yksi suuri sysäys, joka sai vauhtipyöränne pyörimään niin nopeasti, mitä sanoisitte? Et pystyisi vastaamaan! Koska ei ollut mitään yksittäistä asiaa, jonka tekemisellä olisit saanut aikaan eron. Kyse on johdonmukaisuudesta pitkän ajanjakson aikana.

Keskeinen käsite tässä on ymmärtää, että mikään yksittäinen sysäys ei tee eroa. Riippumatta siitä, kuinka herculeusmainen ponnistus onkaan. On siis ajateltava kumulatiivisia vaikutuksia eikä etsittävä dramaattista yksittäistä voittoa.

The Doom Loop

The doom loop is the opposite and it is how bad companies do things do things.

He aloittavat loistavalla idealla tai neronleimahduksella. Mutta sitten he työskentelevät sen parissa katkonaisesti ja antavat vain ajoittaisia suuria sysäyksiä. Nämä valtavat ponnistelut ovat uuvuttavia. Ajan mittaan niiden ajoittainen luonne johtaa huonoihin tuloksiin.

Tämä puolestaan saa yrityksen siirtymään uuteen ideaan, koska edellinen idea ei toiminut toivotulla tavalla. Joka kerta, kun he vaihtavat ideaa, vauhti katoaa.

Nämä yritykset lakkaavat kokonaan yrittämästä luoda vauhtia. Sen sijaan ne keskittyvät yhteen läpimurtoon. Tätä läpimurtoa ei koskaan tapahdu.

Tässä vauhtipyöräanalogiassa on ehdottoman tärkeää muistaa, että jokainen vauhtipyörän työntäminen rakentuu kaikkien aiempien tuhansien työntämisten varaan ja vie sinut askeleen lähemmäs sitä, että pääset hyvästä loistavaksi.

Hyvästä loistavaksi: Yhteenveto

Hyvästä suureksi -kirjan tärkein anti on kurinalaisuus. Siirtyäksesi hyvästä organisaatiosta loistavaksi tarvitset kurinalaisia ihmisiä, kurinalaisia ajatuksia ja kurinalaisia toimia.

  • Kurinalaiset ihmiset: tarkoittaa oikeiden ihmisten hankkimista ja heidän pitämistään keskittyneinä huippuosaamiseen.
  • Kurinalaiset ajatukset: tarkoittaa rehellisyyttä tosiasioiden suhteen ja sitä, että vältät harhautumista.
  • Kurinalainen toiminta: tarkoittaa sen ymmärtämistä, mikä on tärkeää saavuttaa ja mikä ei.

Hyvästä suureksi -konseptin mukaiseen kurinalaiseen toimintaan siirtyminen edellyttää oikeiden ihmisten saamista mukaan, kriittisen ajattelun harjoittamista ja sen jälkeen kurinalaista toimintaa, joka on linjassa siili-konseptin kanssa.

Kokonaisuutena Hyvästä suureksi -teos on absoluuttinen klassikko liike-elämän kirjoista, jonka lukemista suosittelemme. Kirjassa on monia esimerkkejä, jotka auttavat herättämään tässä käsittelemämme käsitteet eloon. Kaiken kaikkiaan annamme tälle kirjalle ehdottomasti 10 pistettä 10:stä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.